中國物流設(shè)備網(wǎng)整理：供應(yīng)鏈?zhǔn)怯晒?yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構(gòu)成的物流網(wǎng)絡(luò)。同一企業(yè)可能構(gòu)成這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的不同組成節(jié)點(diǎn)，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構(gòu)成這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的不同節(jié)點(diǎn)。比如，在某個(gè)供應(yīng)鏈中，同一企業(yè)可能既在制造商、倉庫節(jié)點(diǎn)，又在配送中心節(jié)點(diǎn)等占有位置。

      物流宏觀的目標(biāo)性

       物流的宏觀經(jīng)濟(jì)效益是指一個(gè)物流系統(tǒng)的建立對社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益的影響，其直接表現(xiàn)形式是這一物流系統(tǒng)如果作為一個(gè)子系統(tǒng)來看待，就是其對整個(gè)社會(huì)流通及全部國民經(jīng)濟(jì)效益的影響。物流系統(tǒng)本身雖已很龐大，但它不過是更大系統(tǒng)中的一部分，因此，必須寓于更大系統(tǒng)之中。如果一個(gè)物流的建立，破壞了母系統(tǒng)的功能及效益，那么，這一物流系統(tǒng)盡管功能理想，但也是不成功的，因?yàn)樗茨軐?shí)現(xiàn)其根本目的。物流不但會(huì)對宏觀的經(jīng)濟(jì)效益發(fā)生影響，而且還會(huì)對社會(huì)其他方面發(fā)生影響。物流的建立，發(fā)須考慮社會(huì)的整體利益。

      （1）服務(wù)。物流系統(tǒng)直接聯(lián)結(jié)著生產(chǎn)與再生產(chǎn)，生產(chǎn)與消費(fèi)，因此要求有很強(qiáng)的服務(wù)性。這種服務(wù)性表現(xiàn)在本身有一定從屬性，要從用戶為中心，樹立“用戶*”觀念，不一定以利潤為中心。物流業(yè)采取送貨，配送等形式，就是服務(wù)性的體現(xiàn)。在技術(shù)方面 ，近年來出現(xiàn)的“準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)方式”，也是其服務(wù)性的表現(xiàn)。

      （2）快速，及時(shí)。及時(shí)性是服務(wù)性的延伸，是用戶的要求，也是社會(huì)發(fā)展進(jìn)步的要求。整個(gè)社會(huì)再生產(chǎn)的循環(huán)，取決于每一個(gè)環(huán)節(jié)，社會(huì)再不斷循環(huán)進(jìn)步推動(dòng)社會(huì)的進(jìn)步。物資流通時(shí)間越短，速度越快，社會(huì)再生產(chǎn)的周期越短，社會(huì)進(jìn)步的速度越快?？焖伲皶r(shí)是物流的既定的目標(biāo)，在現(xiàn)代經(jīng)環(huán)境中，這種特性更是物流活動(dòng)*的特性。在物流領(lǐng)域采取的諸如直達(dá)物流，聯(lián)合一貫運(yùn)輸，高速公路等技術(shù)和設(shè)施，就是這一目標(biāo)的體現(xiàn)。

      如果說NIKE的成功是品牌、營銷、物流結(jié)合的體現(xiàn)，（下一期會(huì)提到）阿迪達(dá)斯在品牌策略并不十分出色的情況下成功緣自對成本的節(jié)約。這一點(diǎn)在供應(yīng)鏈上體現(xiàn)的。

      ADIDAS的物流戰(zhàn)略與NIKE不一樣。NIKE經(jīng)過*發(fā)展，已建立了良好的物流基礎(chǔ)設(shè)施，使用自己的物流系統(tǒng)；ADIDAS經(jīng)過成本核算，更傾向于外包其物流作業(yè)，以期減少運(yùn)行成本。

      早在1996年度中期，在不應(yīng)影響對顧客的服務(wù)水平的條件下，ADIDAS公司更注重對物流成本的控制，經(jīng)反復(fù)權(quán)衡，ADIDAS于1996年決定將其服裝在美國的配送業(yè)務(wù)外包給UPS物流公司承擔(dān)；1997年上半年又與CALIBER物流公司合作，將其在美國SPARTANBURG的工廠生產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)鞋的配送業(yè)務(wù)外包給CALIBER。與這些公司的物流合作使ADIDAS產(chǎn)生了良好的效益，既大大節(jié)省了成本，又提高了物流服務(wù)質(zhì)量，使其產(chǎn)品能迅速送達(dá)顧客。

      1996年度，ADIDAS繼續(xù)調(diào)整其銷售渠道，把部分特許權(quán)使用人和分銷商變成集團(tuán)的子公司，由于這一轉(zhuǎn)變， ADIDAS在1996年度的特許權(quán)使用收益略有下降，從1995年的1億德國馬克減少到了0.97億馬克。不過，從余下的特許權(quán)使用人和分銷商處得到的收益還是比1995年增長了8%。

      1997年在拉美地區(qū)，為實(shí)現(xiàn)對ADIDAS品牌的*控制，預(yù)計(jì)1998年在地區(qū)管理上，會(huì)繼續(xù)在可行的地區(qū)接管ADIDAS產(chǎn)品的配送。

      ADIDAS要通過成本控制來努力減少成本。在原SALOMON通過分銷商來銷售產(chǎn)品的國家，改為利用ADIDAS在這些國家的機(jī)構(gòu)進(jìn)行產(chǎn)品的銷售，從而減少了成本，提高了效率。ADIDAS將使銷售渠道合理化，協(xié)調(diào)ADIDAS與SALOMON各自的銷售和配送渠道，利用ADIDAS與其零售商的在鞋類產(chǎn)品上強(qiáng)有力的合作，來促進(jìn)SALOMON的銷售，如SALOMON在滑冰產(chǎn)業(yè)類產(chǎn)品的銷售。而TAYLOR MADE在高爾夫球產(chǎn)品零售上的實(shí)力也有助于ADIDAS服裝和鞋類的銷售。

      擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)與結(jié)合代工的保障供應(yīng)鏈戰(zhàn)略      進(jìn)入新世紀(jì)，運(yùn)動(dòng)商品企業(yè)對成本敏感性越來越高。由于供貨量非常大，單位成本微小的變動(dòng)都會(huì)引起總成本*的變化；此外，一種款式的運(yùn)動(dòng)鞋的銷售期減少到8-9個(gè)月，較以往少了一半以上。以前對代工廠是每半個(gè)月下一次訂單，現(xiàn)在正在變成每星期下一次訂單；鞋型的生命周期由以往的5-6個(gè)月縮短到3個(gè)月左右。

      為了應(yīng)付這一調(diào)整，供應(yīng)鏈的保障功能就猶為重要。一方面各家都在增加生產(chǎn)網(wǎng)點(diǎn)。像耐克公司就加緊了在亞洲，另外在南美、澳大利亞、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其和美國本土生產(chǎn)廠的布局，根據(jù)今年年初公布的《社會(huì)責(zé)任報(bào)告》，耐克共雇用65萬名工人。這次耐克公布的海外生產(chǎn)商名單包括：中國的124家，泰國的73家，韓國的35家，越南的34家，此外，還有亞洲其他地區(qū)以及南美、澳大利亞、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其等地的工廠。而ADIDAS也是如此，在各地*布局。這一好處也是明顯的，像今年中歐開始配額之爭時(shí)，因?yàn)楫a(chǎn)地多元化，可以很快的將其原向中國訂購的部分產(chǎn)品轉(zhuǎn)向印尼、越南等國。據(jù)西班牙援引印尼貿(mào)易部長Marie Elka Pangestu的講話，Adidas與印尼幾家企業(yè)的訂單達(dá)1.4億美元，預(yù)計(jì)轉(zhuǎn)產(chǎn)到印尼、越南等國的產(chǎn)品數(shù)量約占該公司目前在中國產(chǎn)量的20%左右。這樣就直接減少了企業(yè)的壓力。

      產(chǎn)品的開發(fā)首先由Adidas公司公司確定鞋型、鞋底、鞋面的設(shè)計(jì)和材質(zhì)，然后研發(fā)中心的人負(fù)責(zé)開發(fā)模具，按照要求采購原料，在研發(fā)中心的生產(chǎn)廠做出樣鞋。樣鞋開發(fā)出來以后，首先要在Adidas內(nèi)部高層進(jìn)行審核，提出反饋意見后修改，經(jīng)過關(guān)鍵客戶評(píng)價(jià)，然后再經(jīng)過產(chǎn)品zui后評(píng)價(jià)。